A fluktuációmenedzsment tízparancsolata 2. - Kiválasztás
Gondos kiválasztással a fluktuáció ellen
Boros László vezető szervezetfejlesztési tanácsadó írása
Ismét egy szervezetfejlesztési projektünk tanulságait osztom meg veletek. Jó olvasást, jó inspirációt kívánok!
Ezt a megbízást egy autóipari vállalat ügyvezetőjétől kaptam, ahol még zöldmezős beruházás zajlott 3 évvel ezelőtt. Akkor még 1,5 év volt hátra a széria termelés indulásig, és 100 főnél kevesebben dolgoztak, 90%-uk szellemi munkatársként.
A megbízó már előre látta egy 600 fős termelési és azt kiszolgáló fizikai munkatársi részleg hatékony felépítésével járó nehézségeket.
A megbízás arról szólt, hogy támogassam a felkészülést a nagy számban belépő fizikai állomány betanítására, beillesztésére. Vagyis egy kis HR-es és termelési vezetői csapattal alakítsunk ki olyan folyamatokat, amiket eddig senki nem csinált közülük. A projekt során kialakítottuk a betanítási és beillesztési tervet, szép kézikönyveket gyártottunk, várva az új belépő kollégákat. Nyugalomban, megfontoltan dolgozhattunk, alkothattunk, hiszen időben voltunk.
8 hónappal később eljött az "ébresztő": egy menedzsment megbeszélésen megfogalmazódott a sürgető felkérés, miszerint 4 hónap múlva már 400 fő fizikai állományra van szükség, hiszen indulnak a próbagyártások. Akkor 130 fővel dolgozott a cég, ebből 30 fő fizikai munkatárs volt csupán.
Eközben kiváló toborzási kampány futott, volt elegendő jelentkező minden területre és munkakörre, de a kiválasztási folyamat hagyományos módszerekkel - szellemi munkatársak felvételére kialakítva - történt: első lépésként a jelentkezők emailes behívása 1-2 héten belül, majd következett a személyes interjú a Recruiterrel, és a leendő vezetővel akár két alkalommal. Ezt követően, amennyiben alkalmasnak ítélték meg a jelöltet, akkor írásban ajánlatot küldtek 2 héten belül, és ha még ezek után is itt akart dolgozni a jelentkező, akkor 3-8 héten belül csatlakozhatott is a vállalathoz.
Mivel a fizikai állomány kiválasztása is ezzel a módszerrel történt, át kellett gondolni a lehetőségeket. Összeült a projekt csapat - HR vezető, 2 fő Toborzó és a termelési részlegvezető. Megbeszélésünkön meghatároztuk a célt: heti 25-30 fő felvétele úgy, hogy megelőzzük a gyors kilépéseket. Kiszámolták a Recruiterek, ha ugyanezzel a módszerrel mennének tovább, és minden második jelentkezőt felvennének, akkor még legalább 2 fő Recruiter munkatársat kellene felvenni, és még 3 tárgyalót is létre kellene hozni. És, mivel nincs rá idő nem vesznek fel ebben az időben szellemi munkatársat a kilépők helyére sem. Ez így egyértelműen nem működhetett. A teljes folyamatot optimalizálnunk kellett ezekhez a megváltozott célokhoz: első lépésként szükséges volt kialakítani egy gyors, hatékony és eredményes kiválasztási folyamatot.
Igazi alkotó, szervezetfejlesztési projekt volt. Részt vettek benne a Toborzók, a 3 termelési terület műszakvezetői, a raktári vezető, és 3 fő fizikai munkatárs. Szükségszerű volt a teljes szemléletváltás, át kellett állni a szellemi kiválasztásról a fizikai kiválasztásra. Felülvizsgálni, megváltoztatni a folyamatokat nem volt könnyű. Nehéz volt elengedni a megszokott, részben működőképes folyamatokat, kitalálni, bevezetni, megtanulni egy teljesen új rendszert. Mindemellett tisztázni kellett a motivációkat, megalapozott döntéseket kellett hozni figyelembe véve az időfaktort. Fontos szempont volt még a hatékonyság mellett a közös felelősségvállalás tudatosítása. Közös célként megfogalmazni, hogy el kell kerülni egyrészt az új belépő kollégák "én nem erre gondoltam" megéléséből fakadó kilépéseket, másrészt a HR és az új munkatársakat igénylő területek egymásra mutogatását - "kiket vettetek fel?" - a "hogy bántok az újakkal" érzéseket.
2 hét alatt kialakítottuk az új folyamatot, amit elfogadott a menedzsment. A 3. héttől elindult a bevezetés, a 4. héttől hetente 1-2 alkalommal 25-30 fő kiválasztása zajlott, mindez maximum 6 órás időtartamban. Az előkészület lépései az alábbiak voltak:
jelentkezések feldolgozása és telefonos előszűrés 2 napon belül - ehhez szükséges volt a telefonos előszűrés script kidolgozására, az előszűrést végző HR gyakornok betanítására, adminisztrációs felület kialakítására is;
elkészítettünk egy új belépő munkatárs tájékoztató füzetet, minden szükséges információval, amit aztán 2-3 hetente frissítettünk is;
1 fő fizikai toborzó munkatárs került felvételre a 2. hónapban - addig a szellemi Recruiterek vezették a kiválasztási napot a HR gyakornok, és 2-3 fő termelési mentor bevonásával;
elsődleges prioritást biztosított az ügyvezető a team részére - a legnagyobb tárgyaló felszabadítása, foglalása, új kolléga felvétele, eszközök beszerzése, stb.
Komplett forgatókönyvet alakítottunk ki a kiválasztási napra is - a reggel 8.30-as találkozástól a délután 1-2 órai elválásig, alkalmasság esetén konkrét ajánlattal, belépési időponttal. Ebben az idősávban az alábbi fő események zajlottak:
rövid általános tájékoztató a cégről, termékekről,
gyár látogatása,
elvárások és juttatási csomag nagyon részletes ismertetése - átbeszélése
⇆ Ez volt az 1. döntési helyzet. A jelentkező részéről vont fontos itt megállni, megelőzve a "nem erre gondoltam" érzést. Ha a jelentkező úgy döntött itt megáll, kikísérték a kollégák és kérték, hogy ajánljon bennünket.
Mini Assessment Center: logikai teszt, kézügyességi gyakorlat, bortartó összeszerelése (előzetesen teszteltük, mennyi idő legyen rá, az irodából vállalkozó kollégák 9-12 perc alatt szerelték össze, majd felkértünk fizikai dolgozókat is, akiknek 4-7 perc alatt sikerült) - majd maximum 10 perces egyéni interjú következett.
⇆ Itt alakítottuk ki a 2. döntési helyzetet - ezt már a cég részéről -, megelőzve a gyors kilépést vagy az elbocsátást. Itt is ismétlődött a kiesőknél kialakított metódus: megköszötük a részvételét, kikísértük és kértük, hogy ajánljon másnak is bennünket.
Ekkor került sor a 3 terület műszakvezetőinek interjúira a már előszűrt jelentkezőkkel. Ezt követte a választás, hogy mely területre lenne ideális a jelölt, majd itt ennél a pontnál megszülettek a közös döntések is - alkalmas-e a jelentkező, ha igen, melyik vezető szeretne neki pozíciót ajánlani.
⇆ Ez volt a nap során a 3. döntési helyzet. Értelemszerűen itt is a korábban kialakított protokollnak megfelelően, ha nemleges döntés született: kikísérés, megköszönés, ajánlás kérése.
A kiválasztási procedúra végén, amennyiben mindkét oldalról a közös munka iránti akarat egyértelművé vált, azonnali ajánlatot adott a cég. Ekkor konkrétan megbeszélték a belépés időpontját is. Természetesen a kiválasztott leendő munkatársnak nem kellett azonnal aláírnia semmit, hazament, megbeszélte, átgondolta, tulajdonképpen "aludt rá egyet".
⇆ Ez volt a 4. döntési helyzet, amelyet a belépés előtti napokban történt telefonos utókövetéssel tudtunk támogatni. Még ekkor is előfordult, hogy mégsem akart vagy tudott a megbeszélt időpontban belépni a jelölt, - így a megfelelő információ birtokában a megfelelő számú mentorral és adminisztratív előkészítéssel várták a felelős kollégák az új belépőket.
Mindezt átlagosan maximum 6 óra időtartamban, a nap végén 10-20 fő részére ajánlattétellel valósítottuk meg. Előtte ez akár 2 hétig is eltartott volna úgy, hogy nincs benne AC, a jelentkezők nem látják a gyárat (csak ablakon keresztül, a folyosóról), nem tudnak kérdezni a már ott dolgozó fizikai dolgozóktól.
650 fő felvétele valósult meg 8 hónap alatt úgy, hogy a HR, a termelés, a raktár együtt működött egy közös cél érdekében.
Nagy jelentőségű volt ebben a projektben a különböző területek közös érdekeinek megtalálása, az erőforrás menedzsment, a kapcsolódó területek bevonása, az előtesztelések, próbák, finomítások, nagyon sok tanulás. Igazi közös siker volt ez a projekt. Kevesebb időráfordítással, profibb módszerekkel, közös felelősségvállalással sikerült elérni a kitűzött célokat.
Hiszem, hogy a közös cél és a hozzá vezető út a legjobb csapatépítő tréning.
Összegzés:
Hogy jön ide a fluktuáció? Hiszem, hogy a testreszabott kiválasztási folyamat fejlesztése, a fizikai területek bevonása a módszerek kialakításban, a közös felelősségvállalás (HR - Termelés - Raktár), menedzsment támogatása és a benne dolgozó projekttagok elköteleződése biztosította a jelentkezők részére mindazt az információt, hogy jó döntést hozzanak - akár abban is, hogy ez nem az ő munkahelyük - a belépéssel kapcsolatban, valamint a kiválasztási csapat is megkapta azokat az információkat a körülményekhez képest, hogy a kiválasztási döntés megalapozott legyen.
Tettünk egy fontos lépést a fluktuáció megelőzésére, amivel tulajdonképpen azt támogattuk, hogy mindkét részről - munkaadó és munkavállaló részéről egyaránt - megalapozott, hosszú távú döntés születhessen. Ezek után már "csak" menedzselni szükséges a fluktuációt.
És mit nyertünk még ezen kívül?
Időt közvetlenül a Recruitereknek, mentoroknak, műszakvezetőknek; közvetve minden betanítónak, vezetőknek, minden munkatársnak.
Nyertünk még motivációt, hiszen minden kiválasztásban résztvevő kolléga hatékonyabbá vált, sikeresebben valósult meg a kiválasztás, alaposabban előszűrt kollégákat kaptak az igénylő területek.
Nyertek a jelentkezők biztonságot, információt a megalapozott döntéshez. Még a területi együttműködést is erősítettük. Ez közelít egy nyerő-nyerő helyzethez.
És végül nagyon lényeges szempont az is, hogy nagyon sok pénzt is nyert a cég ezzel - tudjuk, a fluktuáció rengeteget visz.
Kimondhatjuk: a belénk fektetett bizalom és pénz többszörösen megtérült.