V. rész: Fehrer Hungaria Járműipari Kft. - Harazin Tibor

Az összefogás ereje

"Meg tudod mondani? Nem? Miért nem tudod megmondani? Eddig is meg tudtad mondani, most miért nem? Így hogyan döntsünk?" 

Ilyen és ehhez hasonló kérdésekkel szinte mindannyian találkoztunk a pandémia elején. A járványügyi helyzettel kapcsolatban Boros László, a LIGHTSOME Kft. vezető szervezetfejlesztési tanácsadója kérdezte Harazin Tibor HR vezetőt, aki a Fehrer Hungária Járműipari Kft.-nél az iparágról, átállási nehézségekről, intézkedésekről, eredményekről számolt be nekünk.

A Fehrer Hungaria Járműipari Kft. 2010 óta működik Móron. Jelenleg két telephelyen is folyik a termelés. Az Ipartelepen, Pusztavám mellett, három műszakos munkarendben napi körülbelüli 32 000 darab üléshab előállítása történik, míg Mór központjában vlies bélésanyaggyártással foglalkoznak. Jelenleg több mint 700 fő munkavállalója van a cégnek.

B.L.: Hogyan érintette a Ti iparágatokat a vírushelyzet? Milyen hatással volt ez a cégre?

H.T.: Vállalatunk nemzetközileg ismert és elismert autóipari beszállító a lágy üléshabok területén. Az autóipari vállalatokra jelentős hatással volt a vírushelyzet, két okból is. Mivel az alapanyag nagy része Kínából érkezik az autóiparba, emiatt a beszállítás alapjaiban kérdésessé vált. A gyártási folyamat, ha nem is azonnal, de kb. két hét lefutása alatt megállt. A másik ok, hogy az emberek ilyen bizonytalan helyzetben nem autót fognak venni első körben, vagyis az iparágat a húzó stratégia hiánya is előbb-utóbb megállítja.

B.L.: Milyen nehézségeket okozott, és milyen változásokat hozott a vállalat életében?

H.T.: Az első hetekben a pillanatnyi döntések sorozata, a viharzás, és az informális adatok megszerzése, azokhoz való hozzáférés volt a legnagyobb kihívás. Persze nem lehetett ekkor még hivatalosan tudni semmit, innen-onnan érkeztek hírek, és ennek megfelelően próbáltunk felmérni a lehetőségeket és a kockázatokat.

A helyzet- és kockázat elemzése után az intézkedések időszaka következett. Ekkor döntöttünk az azonnali adatleltárak, a szerződések felülvizsgálata mellett arról, hogy a próbaidősök képzését is elindítjuk, és az egyéb fejlesztési, karbantartási munkálatokat is megkezdtük. Az adott évre betervezett fejlesztési tevékenységek egy részét átütemeztük és előre hoztuk.

Napról napra egyre több, gyakran ellentmondásos információk sokaságából kiindulva, azokat mérlegelve kellett a lehető legobjektívebb döntést meghozni. Ebben az időszakban vezetői körben nagyon gyakori, ütemezett, őszinte nyílt kommunikációra volt szükség. El kell tudni fogadni, hogy mindenki a lehető legjobbat akarja kihozni a szituációból. A megváltozott helyzetre mindig új játékszabályok érvényesek és ehhez gyorsan kellett alkalmazkodnunk. Igen ám, de ezek a szabályok nincsenek lefektetve, vagy inkább nincsenek is.

A járványhelyzet elrendelésével, minden megváltozott, és míg egyik nap még a nyári szabadságokat, utazásokat tervezgettük, a másik pillanatban egymásért, a családunkért, szeretteinkért, és a szervezetért aggódtunk a leginkább. Ehhez kellett igazítani, megváltoztatni a vezetési stílust, a szabályokat, hiszen ilyen helyzetre nem volt egyértelmű protokoll. Újakat kellett kialakítani, és úgy dönteni, hogy nem tudjuk, hogy holnap nem írjuk-e felül az előző napiakat. Valóban egyik napról a másikra változott meg a teljes feltételrendszer és a környezet.

Összegezve tehát: Az első napokban, hetekben a bizonytalanság csökkentése volt a legfontosabb feladatunk. Kiemelt jelentőséggel bírt az információk gyűjtése (partnereinktől, beszállítóinktól) annak érdekében, hogy megalapozott döntéseket hozzunk.

Egy válsághelyzetben őszinte kommunikáció, gyors döntések és gyors konfliktuskezelés szükséges. A menedzsmenten belül jól kell kezelni a kialakult nézeteltéréseket, vélemény különbségeket. A viharzás például jó, ha megfelelően jövünk ki belőle. Én úgy gondolom, hogy nekünk ez sikerült és feljebb léptünk az együttműködésünkben. Nem mondom, hogy nem fájt, de megérte.

3 intézkedést indítottunk: adatleltárt végeztünk a döntéseinkhez (HR, készletek, szerződések, pénzügyi helyzet), fejlesztéseket és a próbaidősök újra képzését indítottuk el, valamint napi, majd hetente két online menedzsment megbeszélést ütemeztünk be.

B.L.: A dolgozók hogyan reagáltak a rendkívüli helyzetre?

H.T.: Minden munkavállaló felé próbáltunk informális csatornákon keresztül is kommunikálni mindent, ami őket érintheti. A kommunikációt olyan mederbe tereltük, ami egyéb időszakban elfogadhatatlan, FB csoporton belül például, de mi, a menedzsment tagjai is körüzenetek formájában tájékoztattuk egymást.

A legnagyobb erejű, és leginkább döbbenetes fejlemény viszont mindnyájunk számára az volt, mikor a járvány kellős közepén be kellett rendelni az összes kollégát (közel 700 főt), és ott álltak az udvaron, egymástól biztos távolságra, maszkban, fegyelmezetten, tájékoztatásra várva. Ekkor jelentettük be, hogy kénytelenek vagyunk 4 napos munkahétre módosítani a szerződésüket. Nagyon pozitív volt részükről a hozzáállás, tudták, hogy itt most mindenki érintett, és nem támadásnak vették az intézkedéseket. Ezúton is köszönjük nekik.

B.L.: Mit érzel, lesz-e, lehet-e nyeresége ennek a helyzetnek? Milyen tanulságokkal szolgált ez számodra, számotokra?

H.T.: Elsődlegesen kiemelném, hogy fel kell készülnünk ilyen helyzetekre: a likviditást meg kell vizsgálni, esetleg reformálni, hogy legyen tartalékképzés, például a készletezésben is. A just in time rendszer ilyen szempontból nem optimális, bár most valószínűleg semelyik rendszer nem volt optimális. Másodsorban megtanultuk, hogyan számíthatunk egymásra - itt elsősorban a saját munkatársaimra gondolok, akik erőn felül teljesítettek. A HR ebben a helyzetben kulcsfontosságú szerephez jutott, nem csak a Fehrernél, hanem szinte minden vállalatnál, mivel mi szolgáltattunk adatokat, információkat, mi adtuk a jogi hátteret a döntésekhez. Harmadsorban a munkavállalók felé történő kommunikációt is olyan mederbe szeretnénk terelni, ami abszolút formális, és mindennap működhet, az összes munkavállaló felé: nem e-mailben, nem Facebookon keresztül, nem messenger üzenetek formájában.

A járvány megmutatta, hogy az összefogás, az egyértelmű kommunikáció kulcsfontosságú. Krízishelyzetben, ami minden céget, minden munkavállalót, egyáltalán, mindenkit érint, a legfőbb feladatunk az, hogy felvállalva a felelősséget odaállunk azok közé, akik szükséget szenvednek, megfogjuk a kezüket, és velük megyünk.

Szervezetfejlesztési tanulságok - Boros László

A fenti eset is jól rávilágít arra, hogy a szervezetfejlesztés ott van a cégek eszköztárában, élnek vele több-kevesebb sikerrel. Amikor szervezetfejlesztőként megbízást kapunk egy cél, vagy egy probléma megoldásának támogatására, azt a menedzsmenttől, általában ügyvezetőtől vagy tulajdonostól kapjuk. Azért a legfelsőbb szintről, mert ezek a megbízások a cég számára kiemelten fontosak, nagy jelentőségűek. A folyamat során az első lépéstől az utolsóig a felsővezetéssel közösen végezzük tevékenységünket. 

A szervezet-optimalizációs folyamat: 1. lépés az információgyűjtés - helyzetértékelés a megalapozott menedzsment-döntések támogatására; 2. lépés a beavatkozások, változtatások végrehajtása az érintettek nagyfokú bevonásával; 3. lépés a folyamat fenntartása, finomhangolása.

A Fehrer menedzsmentje is ezt a "receptet" követte ebben a helyzetben, melyben kiemelt szerepe volt a transzparens kommunikációnak. Ennek eredményeként sikeresen indították újra a termelést a 19. héten. A járványhelyzet következményeként erős kényszer állt elő, és a változtatások meglépéséhez paradox módon teremtődött idő is, így a cég munkatársai nagyfokú rugalmassággal és alkalmazkodással, küzdelmes heteket maguk mögött tudva végezhetik a munkájukat.

A mindennapi, erőltetett menetben mind ráfordítandó időben, türelemben, mind pedig speciális hozzáértésben sok esetben hiány van, ami miatt a változások több, mint 2/3-át nem sikerül megvalósítani. Ekkor érkezünk szervezetfejlesztőként mi, mert nekünk ez a specialitásunk, a szakterületünk.